一場跨世代的接力：台中精機如何讓傳承變得可複製

文◆編輯部

這樣的教育現場，正好點出工具機產業的核心課題：最難以複製的並不是機台設備，而是能設計、能操作、能創新的「人才」。台中精機黃怡穎副總經理表示：「我們一直相信，產業的發展關鍵在於人才。透過和學校合作，希望學生不只學到課本上的知識，也能真正走進產線，把理論和實務連結起來。年輕人有熱情、有創意，我們很期待看到他們帶著新點子、新視野，和我們一起推動工具機產業朝向更多元的智慧化及永續方向邁進。」

在地就學、在地就業的長跑策略

十多年來，台中精機持續與在地高職與科大合作，合作對象從台中高工、大甲高工，到勤益科大、僑光科大與雲科大，合作關係幾乎從未中斷。公司將這套產學合作設計得相當務實。學生不再只是「打卡式」的短期輪調，而是長時間待在同一部門，從組裝基礎到整機邏輯逐步累積經驗。對於通勤不便的學生，公司更提供住宿協助與租屋補助，減少地理與經濟負擔。

這種機制讓「在地就學、在地就業」不再只是口號，而是真正落地的作法。對學生來說，這是一場長達數年的職涯探索；對公司來說，這是一套穩定、可複製的人才引進策略――把「路」鋪好，人才自然來。產學合作的成果不言可喻，留任率高達七成，目前公司內已有約150名員工是透過這個管道留下的中堅力量。

客服部吳文彬經理表示，台中精機想傳遞給年輕學子的理念很簡單――工具機產業是一個能深耕、有前景的領域。透過產學合作與系統化的培育，每一步都能累積實力。只要願意學，未來的發展絕對看得見。

導師團：系統化補強，讓匠藝傳承不再靠運氣

如果說產學合作是入口，那麼導師計畫便是台中精機的培訓核心。五年前，台中精機決定再往前一步，成立了正式的「導師團」。這不是要取代現場的師徒制，而是站在既有的跑道之上，進行補強與系統化。導師團像韌性骨架，讓不同世代、不同背景的人才可以在相同語言與標準上接力。

在訓練過程中，導師團安排分組實作，讓學員有充分的動手機會。特別是鏟花這項被視為工藝天花板的技術，學員至少要兩年才能獨立作業。將如此難以傳承的匠藝，拆解成可以被教與被學的系統，正是導師團的價值所在。

「我們想做的不只是把人帶進門，而是把技術與態度結構化地傳承下去。」總經理室張安輝協理補充說明。這句話道出了台中精機的人才哲學――透過系統化的傳承、場域化的實戰，以及群體性的激勵，將過去倚賴個人經驗或師徒緣分的技術傳遞，轉化為能夠擴散、能夠再現的組織能力。

然而，對多數製造業來說，有計畫性的編列長期培訓費用並不常見，但台中精機選擇這麼做，亦是展現對人才培育的承諾。對公司而言，這是一項人事成本；但從另一個角度看，這是對未來競爭力的投資，因為人才是一切創新的基礎。

數位轉骨，軟體力是新競爭力

面對智慧製造、AI與淨零轉型的浪潮，台中精機並沒有選擇全面外購，而是把關鍵軟體能力牢牢掌握在自己手中。公司近年開始招募資訊背景的人才，與電控工程師混編研發小組，在專案實戰中磨合跨域語言。這不僅讓公司成功開發智慧排程與加工系統，更帶動硬體與軟體人才的互相學習。對台中精機而言，競爭力早已不是「一台機台」能代表的，而是機台與數位服務能否共同創造價值。

內外競賽，合力推動人才進化

產學合作與導師團是人才養成的基石，競賽則是台中精機推動學習與傳承的加速器。台中精機觀察到，全國技能競賽長期缺乏「車銑複合」與「五軸加工」等高階項目，而這正是產業最迫切需要的能力。於是，公司決定自辦「台中精機盃CNC多軸機技能競賽」，並與勞動力發展署中彰投分署及虎尾科大合作，補上全國賽事未曾設立的高階加工項目。

比賽採取團隊制，題目難度與實作比重極高，幾乎逼近真實產線情境，因此吸引全國各大專院校踴躍參與。這樣的比賽不僅激發學生的學習動能，也迫使學校更積極投入設備更新與課程設計。然而，競賽同時也讓問題浮上檯面：許多學校雖然擁有先進機台，卻缺乏能真正帶領學生的老師。台中精機因此提出，要把「企業的教學力」轉化為整個產業的競爭力，願意開放場域、共享題庫並提供師資協助，從師資端補上缺口，讓產業供應鏈更穩固。

對內，台中精機則以競賽作為知識傳承的催化劑。疫情期間線上學習需求急遽上升，公司設定目標要建立至少一百門線上教材。為了加速建置，進而舉辦「影音教學影片競賽」，並將評分重點放在「自製率」――只要團隊能自行完成剪輯、配音與字幕，就能獲得更高分數。幾屆下來，各部門的影片品質顯著提升，有些作品甚至超越了導師團的水準。更重要的是，員工在製作過程中不僅熟悉了教材編撰，還主動學會應用AI工具與數位平台，讓數位能力逐漸成為全員的基本素養。當知識被拍成影片、模組化並納入教材庫，原本屬於個人的經驗就被轉化為能複製、能傳承的組織資產。雖然前期投入成本不低，但一旦形成規模，其效益便呈倍數放大。

把這些環節連結起來，台中精機的人才邏輯便清晰可見。產學合作提供穩定入口與基礎養成，導師團深化專業與態度，確保傳承完整，競賽則內外並進，激發動機並擴散知識。三者形成一個從人才引進、技術養成、組織傳承到產業擴散的完整體系，讓公司不再依賴外部市場，而具備「自產人才」的能力。

制度之外，更靠文化留人

然而，留才不能只靠制度。台中精機同樣在薪酬與文化上下了功夫。公司是業界最早實施週休二日的企業，新廠房全廠空調，甚至設置員工休憩設施。更重要的是，企業強調共享與照顧的文化，能一路傳遞到各級主管。在這樣的氛圍下，年輕人能感受到被重視。目前在廠內工作的宋同學就說，當初在產攜合作專班的眾多廠商中，選擇台中精機的原因很單純——薪資制度健全。但真正留下深刻印象的，是工作過程中的收穫：「只要願意學，就一定有所成長。」

看見未來的路，台灣製造起點再升級

台中精機沒有華麗的口號，卻有一張清楚的路線圖：產學長跑、導師團打底、競賽拉動、數位轉骨。當許多企業在感嘆年輕人不願進來時，台中精機已經把年輕人「教會、留住、用好」。更重要的是，這套方法並不是專屬祕徑，而是可以被複製的模式。隱性知識可以被拆解成教材，競賽能成為推動擴散的引擎，企業成為學校的共學場域，讓人才培育成為產業共同工程。

這不只是人才策略，更是一種永續經營的策略。因為在高變動年代，能跨越週期、可複製的，不是一台機台，而是持續育才的能力。而這，也正是台灣製造再升級的起點。