订单多面向需求的
因应之道

客户订单的需求是多面向的，但企业往往很容易用库存这样单一的作法来因应。用库存解这多面多变的题时，很容易为企业带来危机。本短文，简单叙述订单的多面向，以及企业的因应之道。我们用下表来理解订单多面向需求。

将上述四个向度的评估分数加总，可对订单模式进行量化分析。例如，批量大(1分)+样式少(1分)+客制程度低(1分)+订单紧急程度低(1分)=4分，这代表最容易管理的订单模式。相反，批量小(3分)+样式多(3分)+客制程度高(2分) +订单紧急程度高(2分)=10分，则代表管理难度最高的极端状况。

因应不同订单需求的生产策略

倘若您的企业订单是4分，恭喜您，但别以为就可以高枕无忧！市场竞争环境随时在变，不可轻忽。要知企业的竞争力包含质量、成本、配送，与服务。如果单纯认定自己的产品在市场上有需求，可以好整以暇，用大批量生产放在仓库，以这样的好服务来等客户上门，哪天客户就会在质量、成本，与配送跟你计较！更甚者，竞争者会用质量、成本，与配送的一项跟你竞逐市场！因此，即便是有4分这样的好机会，企业在生产现场管理仍不能松懈。那么，在这样的基础下，现场改善的重点会是甚么呢？「小批量生产与搬运」与「按需生产」。为何如此？因为这样可以降低存货水平，降低公司的营运资本，但同时却没有牺牲对客户的服务。

另一方面，我们来看高分群。当客户订单批量小，如果仍使用大批量生产，以高存货来因应，固然客户会满意服务，但公司可能很快就会因为高库存而经营绩效低落，最终无法在市场竞逐。进一步，若客户订单批量小，加上样式多，而公司继续使用大批量生产，以各类产品都高存货来因应，无疑是无法存活的。更别提，如果客户进一步要求订单客制化，订单紧急程度高，公司是无法以不变应万变的。那么，公司要如何面对这样的挑战？唯一的方法就是先具备快速换模换线的能力。一旦能快速换模换线，接着就能小批量生产，却不致产生高库存。提醒企业经营者，能快速换模换线且小批量生产，就不需要高库存来因应市场需求。笔者发现，不少业者不理解精实管理的要义，即便现场的生产已经能因应客户小批量订单，仍会有没库存就不安心的迷思。

客制化与紧急订单的应变策略

进一步，如果订单是高客制化时，得如何因应呢？如果产品是组装出来的，「模块化」产品设计与制造是解方。当产品模块化成组件组合后，客户客制化订单内容就可被拆解成组件组合需求。这时的精实重点就会变成组装产线的按需组装，同时去拉动上游的组件加工生产。那么，如果高客制化产品是加工出来的呢？重点就会是在快速换模换线，以及透过可程序化的自动化加工/搬运设备来产生具备效率与多变的加工需求。

再进一步，如果加上订单紧急程度高呢？这时的解方就没那么直接。需要在业务、生产，与采购一起协作。首先，公司对于制造与采购的时间必须有完整的把握，让业务与客户协商交期时能做出最精准的决定。此外，针对紧急订单，公司必须要有把握能对既有的生产与采购计划进行调整。所以，生产计划可能因此变更，先前采购的零组件可能会移为紧急订单之用。另外，公司可能得动用友好合作同业的产能与物料来应付紧急订单。

企业应从多面向订单需求来检视自身的应变能力。建议企业主可以以本文所提供的表格内容，对制造现场与管理软件系统进行压力测试。这些压力测试的结果会具体指引企业进行变革，从而提升其应对订单变化的能力与市场竞争力。