顾客价值是顾客在使用产品或服务时，所取得的使用价值、情境价值或感知价值，直接影响顾客愿意支付的价格。因为是站在顾客的视角，即使支出稍微高于其他的产品服务，仍然能够被接受的创造活动。
顾客价值创造聚焦在两个重要观点：①「定义谁是顾客」、②「如何理解顾客的深层需求」。前者是确定似乎会买公司产品的潜在顾客。后者则是理解这类顾客的生产流程，并解决其面临的课题。从这两个主轴，整理顾客价值创造的类型，如图1所示。
日本工具机企业
「顾客价值创造」的类型与启发
日本工具机产业自1970年代起，以低价位产品正式登上国际列强的舞台，并逐渐占有中价位产品的市场。1980～82年连续三年，产值陆续超越当时的苏联、西德与美国，夺得并维持了近三十年的世界第一宝座。
2008年金融风暴之后，2009年日本的工具机产值霸主地位被中国所取代，这几年甚至沦落到与德国争夺第二名的境地。值得关注的是日本工具机并没有因此沉沦，被认为在附加价值提升与顾客价值创造上，持续挺进。
2018年创下历史最高峰
日本工具机产业的总接单额在2018年创下了1兆8000亿日圆的历史最高峰。2024年则衰退到1兆5000亿日圆。但是，对比过去十年间的附加价值生产额，2019年比2008年提高了7.6%。日本主要工具机企业的营业额与获利都大幅成长，在迈向高附加价值化、获取价值创造成果上，效果显著（表1）。日本制的工具机继续以中、高价位产品为中心，以高精度与高可靠度作为基础，在国际市场维持其高水平的竞争力。
检视日本主要工具机大厂的相关动向，具有两个共同特质。第一，调适顾客制程整合化与自动化的需求，透过高性能中、高价位产品的开发，达成产品的高附加价值化。第二，透过数字转型，以及深化与顾客的互动关系，不只是销售产品，同时达成顾客问题解决目的，一种重视销售解决方案的动向，蔚为趋势。
这两个动向，都呼应了顾客价值创造的趋势。因此，本文进一步检视最近的公开资料，掌握日本工具机企业顾客价值创造的具体内容，思考其意涵与启发。
主要工具机企业的价值创造
首先，我们从实际案例，扼要介绍日本主要工具机企业的价值创造。
韩国全南大学经营学系毕业，日本神户大学经营学博士，现任日本大阪大学经济学研究所研究员，曾任日本园田学园女子大学教授，台湾育达科技大学教授。专攻生产系统、技术与生产策略、智能制造与数字转型策略（DX策略）。最近致力于日本、 韩国、台湾与中国大陆汽车产业与工具机产业生产策略、日台商策略联盟研究。论文多次刊登于日本最具代表性学术期刊《日本经营学会志》。着《共创（共着）》 (远流, 2008)《イノベーションマネジ メント（共着）》 (日科技连, 2011)《面对未来智造者 (共着 ) 》 (大写, 2018)等书。
日本神户大学经营学博士，现任东海大学荣誉教授‧大阪公立大学客座教授、精实系统知识应用联盟主持人、东海大学精实系统团队核心成员。曾任美国宾州大学华顿商学院访问学者。中文及外文著作十分丰富，著书五度获得经济部金书奖，包括《日本企业的两岸投资策略》(联经)、《重建台湾产业竞争力》(远流)、《企业改造》(中卫)、《共创》(主编，远流)、《世界工厂大移转》(共着，大写)。长期致力于精实系统推动、台湾制造产业体系变革暨台日商策略联盟研究，经常应邀到国内外大学、大型企业，讲授追求物质文明与精神文明的制造管理理论与实务洞察心得。
牧野铣床是日本第四大工具机企业，从日常的营业活动深入顾客的生产流程，重视信任关系的建构，擅长于课题解决型提案。譬如，2021年推出的5轴加工中心「DA300」，就是响应中小加工厂「期望自动化却难以进行大规模投资」的需求，搭配标准管理软件即能迅速因应自动化的需求。这项产品开发可以说是牧野铣床，长期致力于与顾客绵密互动型营业的成果，得到高度的赞扬。
OKUMA为了理解顾客的生产流程，在营业人力架构上，透过数控学校、访问支持、代理试作、信息网站「PREMIUM NET」等，增加与顾客的接点。譬如：采取「该有尽有，没有的就去开创」的理念，活用自行开发的NC控制器（OSP），提供了以LB系列为首的泛用工具机，让加工流程能够灵活变更与迅速启用。
DMG森精机则透过深入理解顾客的生产流程，成功的将解决方案整合进入高精度的加工设备（产品）。诸如通过工厂参观或技术日等小规模的活动，或者展示中心试加工的机会，提供顾客「体验场域」。此外，活用CRM(顾客关系管理软件)对顾客信息进行精致管理，特别是对特定业界的顾客，展开目标聚焦营销，实现不依赖营业人力的高效率策画。这类活动有助于正确掌握顾客需求，提供组合IoT或数字工具的支持产能提升方案与高性能机械的配套服务。
MAZAK也提供了非常多样的方案销售，包括MAZATROL DX、定额制数字服务、生产支持软件、自动化支持、Mazak iCONNECT™等。
TSUGAMI主攻自动数控车床，重视「因为采用TSUGAMI机器而赚钱」的风评，致力于获利型产品开发。譬如，2008年金融风暴之后，在中国市场推出特定性能量产机种的当地化，就有效地支持了当地制造业的成长，达到了本身迅速扩张的效果。在价格竞争非常激烈的中国市场，将外包日本的零组件内制化，达到大幅降低成本、确保获利的目标。海外市场的销售与服务，采取委托合资企业、代理商或商社的方式。
芝浦机械则以经由长期培育的顾客关系与技术能力作为基盘，打着「只有芝浦做得到」的旗帜，展开单机销售与维修服务，透过与顾客的合作，解决顾客的问题。譬如，在自动驾驶或先进驾驶支持系统（ADAS）等汽车领域，尽早掌握新兴技术动向，开发了足以因应的超精密加工设备。
顾客价值创造的四个类型
第Ⅰ群是新兴工业国发展工业的出发点，顾客不特定、按照产品性能进行单机销售，不重视售后服务。海外市场大都采取委托合资企业、代理商或商社的方式，进行销售与服务。(例：TSUGAMI)
第Ⅱ群虽然是针对特定的顾客层，提供公司专业的产品与服务，与个别顾客的互动关系低，海外销售通常未建构售后服务体系。（例：芝浦机械）
第Ⅲ群则基于对顾客的理解，对多样的主流顾客层，提供整合顾客生产暨使用流程的产品、解决方案与相关配套，重视大量客制化的产品系列型解决方案。（例：DMG森精机）
第Ⅳ群兼具对顾客特定与深入理解，重视与特定顾客层绵密互动型的量身打造能力，致力于以信任关系做为基础的价值创造。通常产品本身就夹带着提案型解决方案。（例：牧野铣床、OKUMA）。
近年相继并购三菱重工工具机事业、OKK、泷泽与意大利PAMA的NIDEC，以成为日本工具机新龙头做为目标，广受国内外瞩目。最近公开收购牧野铣床股权(TOB)以失败告终，从价值创造定位的观点，或可洞察到NIDEC收购失败的本质。
简言之，如前所述，牧野铣床与特定顾客建构了绵密的关系(第Ⅳ群)。广泛纳入泛用机械种类与系列的NIDEC(第Ⅲ群)，让既有牧野铣床的顾客，因为不安与担心而坚决反对，大幅降低了被并购的潜在价值。这正是产品开发型客制与顾客流程型客制，两者的本质差异。
产品开发型客制v.s. 顾客流程型客制
过去十年间，日本工具机产业正超越过去单机销售与服务为主的商业模式，朝向链接顾客现场生产流程的方向，锐意精进。相对于第Ⅰ、Ⅱ群的特殊机种中小型企业，第Ⅲ、Ⅳ群的日本中大型企业都积极掌握顾客从新产品试作、量产、增产、设备长年维护各个阶段的课题，进行相应的产品开发、工程支持与售后服务，达到提高获利的目标。
细究两者的不同，产品开发型客制(第Ⅲ群)采取在开发过程即纳入目标顾客的特殊需求与共同需求、不再为个别顾客进行单机客制。顾客流程型客制(第Ⅳ群)则提供相对基本的共同需求，再从顾客流程的需求出发，结合顾客的使用情境、流程需要、作业习惯，在标准机台的骨架上融入了顾客的实际需求。
台湾与日本的工具机企业都超过百家，合并或联盟是未来的重要发展方向。寻求拥有相同价值创造方针的企业，才能发挥综效(synergy)。以上日本工具机企业的顾客价值创造类型，至少提供了三点启发。
第一，明确认识公司顾客、力挺其需求的态度是不可或缺的，营业创新是当前最为迫切的课题。
第二，深入顾客现场，从理解生产暨使用流程，提供问题解决型产品与方案。因此，与顾客建立以信任做为基础的伙伴关系，堪称是重要关键。
第三，深入理解顾客有两种方法。一种是关注目标顾客群，在开发过程即纳入其特殊需求与共同需求，提供足够的产品系列。另一种是真正立足顾客现场，提出结合使用情境与流程需要的客制方案。
