然而，我们观察近年台湾工具机的主流企业，却是另一番情景。虽然同样面临来自外在的困境，衰退情形似乎没有外界想象的绝望。我们特别对比2023年的领先企业群，相对于全盛期2014年的营业额变化(表1)。结论是排名前6家合计309.2亿元，相较于2014年的313.13亿元，在工具机整机厂总体衰退4成的同样困境中，仅些微衰退了1.3%。
我们从使用客户现场发现，这群主流企业似乎已经走过了性价比典范，正从顾客的使用流程摸索出全新的价值创造模式。
「顾客价值创造」
支配台湾工具机企业未来
春暖花开时节，走进2025TIMTOS 会场，却笼罩着一种时不我与的悲情。「大陆售价= 台湾成本，我们怎么活？」「客户还要我们再降10 万」。其中一位董事长还聊起2010 年钻孔攻牙机接单全盛期的往日荣光。性价比典范下的台湾工具机竞争力话题，一如往昔。
放眼台湾企业展场的主力新机种，以及各家推出的自动化模块、数字化应用等，类似性显然偏高。锁定当前顾客现场的痛点，致力于制程整合化、加工人员高附加价值化等，分享产品故事的能力，远远落后于日本企业。
3 月18 日在经济部产业发展署主办的《精实数字转型论坛》，作者开宗明义即指出，危机就是最大的转机。正如同在TIMTOS 会场，坚持机械本业的许多经营者与技术干部，依然固守本位、勤于学习克服挑战，展现了生生不息的潜力。
危机就是最大的转机
在台湾工具机产业面临史无前例的衰退之际，我在这个论坛，率同精实系统知识应用联盟企业，提供了「环境严峻、并不悲观」的案例与主张。
今年1月间，一位业界人士传来对经济部的智库简报数据。内容直陈：「过去十年半导体不论产值或出口市况，均维持快速成长；台湾工具机暨零组件则面临大幅衰退。工具机2023年产值37.1亿美元，相对于2014 年高峰(62亿美元) 衰退40.7%；2024年减幅将达65%...」
我认为这是台湾中低品级被大陆超越、中高品级被日本夺回，是工具机产业总体「性价比典范」的惨败。
从国际工具机产业特质与个别企业动向观察，则不尽是全然悲观。
日本神户大学经营学博士，现任东海大学荣誉教授‧大阪公立大学客座教授、精实系统知识应用联盟主持人、东海大学精实系统团队核心成员。曾任美国宾州大学华顿商学院访问学者。中文及外文著作十分丰富，著书五度获得经济部金书奖，包括《日本企业的两岸投资策略》(联经)、《重建台湾产业竞争力》(远流)、《企业改造》(中卫)、《共创》(主编，远流)、《世界工厂大移转》(共着，大写)。长期致力于精实系统推动、台湾制造产业体系变革暨台日商策略联盟研究，经常应邀到国内外大学、大型企业，讲授追求物质文明与精神文明的制造管理理论与实务洞察心得。
众所皆知，工具机产业反映景气荣衰，具备过度乐观或悲观的特质。以日本工具机接单为例，相对于2007年的上一次全盛期，2009年就曾经衰退了75%。这次的全盛期落在2018年，2023年则衰退了16%，远比台湾的40%轻微。扼要地说，台湾受惠于大陆，2008年的金融风暴恢复得很快；但最近几年，则严重受伤于大陆工具机业的价格厮杀。
聚焦顾客流程，创造全新价值
我个人任教东海大学34年间，备受工具机企业的厚爱，这6家企业也是我所领导的精实系统知识应用联盟的核心伙伴。尽管如此，我对于他们近年在顾客价值创造方面的努力，接触并不多。因此，以下的三点论述，不是来自企业的经营阶层或相关干部，而是直接取材自他们的顾客现场。
1.成型工具机有效连手顾客
日本百年品牌贝印(KAI Group)是刮胡刀、料理菜刀、美妆医疗用器械的领导厂商。目前最大的生产基地在越南河内，冲床七成来自台湾的金丰机器与协易机械，其他三成则来自中国大陆的海天等新兴企业。越南据点总经理高砂桂次郎对我说，两家台湾工具机厂从早期的日本产线建置开始，一路依照流程需求互动绵密，并各擅其长，已经是贝印面对海外挑剔的客户，不可或缺的伙伴。扼要地说，他们让出了与大陆新兴厂商厮杀的单机，透过连手顾客取代了日本企业，特别是因应多角化发展，与时俱进地守住附加价值较高的「流程客制型」冲床。
2.台中精机成立顾客创值应用中心
基于长期与使用顾客的绵密互动需要，台中精机在2012年设立顾客创值应用中心，做为客制平台。2016年我考察了大长江集团常州据点，聚焦在台中精机的61台客制工具机，主要的客制内容有加装光栅的检测与回馈功能、加装第四轴促使转位到位、加滑道提升机台间加工连结效率、控制器面板效率改善、油水分离、管路合理化等。我个人的观察发现，为单一顾客进行客制，赚得「劳务价值」的同时，具备学习意义；作为平台的顾客创值应用中心，就是将习得的客制知识，活用到其他产品或产业的类似流程，可赢得「提案价值」。
3.崴立机电摸索台湾半导体新需求
台湾半导体产业的领域不断成长和扩大，带来工具机企业的参与机会，特别是半导体设备所创造的新零件加工商机。譬如：泛用型半导体设备零件的高速微钻孔加工，就被认为是工具机企业的重要切入点。崴立机电与台湾半导体企业都源自工研院，公认是最接近半导体产业的工具机企业，发展潜力雄厚。这个来自半导体设备顾客的观点，是否成为近年工具机企业逆境中的一项重要突破？让我们拭目以待。
用「精实数字转型」支持变革
作者在2014年出版的《世界工厂大移转》(大写)，就积极主张用顾客价值典范取代性价比典范。台湾主流工具机企业，正默默地耕耘这个充满荆棘、却是可持续的大道。从这个观点，规模不是重点，价值才是关键。换句话说，即使台湾工具机产值只能恢复到全盛期七成的40亿美元，只要能够卖出价值，就是可以留住人才、支持台湾产业发展的可持续产业，绝不容小觑。
精实数字转型是从检视顾客价值形成的需求出发，以精实变革做为主轴，活用数字科技实践组织内外整合暨问题解决的一项变革。观察台日转型相对成功的企业，都具备强烈的发展愿景。没有精实就没有价值，数字科技可以带动精实改善的有效循环。透过让「问题看得见、方法能理解，大家愿意做」的精实数字转型三部曲，促使日常营运有效达成能够创造价值的质量与交期。
精实数位转型的一部曲是突显问题与厘清问题，产线实态的传统制程分析经常很花费时间。值得庆幸的是，费时费力的工作，因为精实技术的成熟与数字工具的发达，已经变得相对容易。这点在历次论坛的案例发表，已逐步形成共识。二部曲是激发员工相互启发，包括提出改善方法、分享改善案例，形成企业独有的精实数字模式。三部曲则是在经营者的变革带动与鼓励之下，新方法经过模拟、调整与测试，最终获得实践。透过三部曲的循环，形成一种可持续的改善机制，尤其是一种让人们相互敦促、分享学习与成就实践的氛围。
DMG森精机的数字转型是以精实改善作为基础，用数字技术支持顾客验机、交机、服务与应用。亦即从接单源流纪录顾客需求与机器编号，出货前验机采用远程与实体同步，兼顾扩大参与暨降低差旅成本，达成大幅减少出货后重工的目标；纪录购买日、保固期等信息，连接到立即的数字教学与有效使用，以及长期的机台诊断、实时客服与应用部门的修改支持。森雅彦社长说，售服获利远高于新机，出货是价值创造的起点，目前售服营收已超过15%，今后将进一步强化配合顾客现场流程需求的修改与应用，目标是在2030年提高到营收的20%。
DMG 森精机的精实数字转型并不难懂，已经是5G 暨IoT 情境下的管理常态。真正贯彻的关键，并不在于数字技术或精实手法，而在于顾客价值的形成与跨部门整合的问题解决能力。这个由负责人号召跨部门同仁进行问题解决与实践的过程，就是反映领导人与管理者的人性尊重过程。长期而言，实践水平来自顾客价值创造活动与公司治理理念的相互拉抬。
营业变革刻不容缓
台湾工具机企业拥有以技术经验解决顾客问题的丰富经验。这是我在TIMTOS 会场与荣田精机陈松田董事长的重要对谈心得。我的感想：台湾企业擅长解决技术问题，甚至为航天、风电与矿业推出了饶富特色的设备或共享模块；但是用顾客价值换取销售价格的「顾客价值创造」能力，似乎还有非常大的发展潜力。
作者团队对近年台湾工具机客制订单的调查显示，不重视接单时顾客需求的厘清，造成组装与交机过程的重工，是让客制订单无法获利的根本原因。我们开发的精实数字客制化模式，所提供的步骤与方法，正协助个别企业发展出各自的日常管理模式。其中最重要的心得是，传统营业无法摆脱性价比思维，仍然维持过度重视人脉、追求接单数量指标、过度重视竞争对手等陋习，无法有效呈现顾客价值，扼杀了全新的获利机会。
因此，顾客价值创造的典范变革，要从营业部门开始。特别是教导营业人员，透过深入顾客使用情境提出解决方案，用价值换取价格，并赢得顾客的共鸣与感谢。对多数的使用顾客而言，工具机企业不仅比他们更了解工具机的使用潜力、还比他们更了解制造流程的发展需求。我们的目标是让营业部门成为价值创造的火车头，将解决顾客痛点的价值，转成应有的价格，有效拉动开发、生技与制造的跨部门整合能力，达成顾客要求的质量与交期，实践高获利。
掌握机会财、运用产业群聚优势的性价比典范，已经无法持续；洞察顾客使用流程需求、连手供货商、代理商或最终顾客的顾客价值典范，蔚为主流。机械企业的顾客价值创造，首先是营业变革，对多数企业就是老板的自我否定。其次是活用精实数字工具，寻求产品技术暨制造团队的有效支持。成败关键则在于能否深入顾客使用情境提出解决方案，将价格卖高，并准时交货，赢得顾客敬重？
