麦肯锡认证的执行长思维

文化是密码写成的智能。 旺加里．马塔伊（Wangari Maathai），肯尼亚社会活动家、2004年诺贝尔和平奖得主

作者：卡罗琳．杜瓦、斯科特．凯勒、维克拉姆．马尔霍特拉
出版社：采实文化
出版日期：2024/10/31

2005年怡安执行长凯斯接任时，这家跨国保险经纪公司的营运模式宛如并购联盟，领导主管对自家的客户关系采取保护态度，打算各为各的损益表单打独斗。凯斯回忆：「我们团队从一代传奇创办人手中，接掌了一系列优质资产，但人人都自认是独立的企业家，都只想干自己的大事，结果就是所有人一起表现不佳。」

至于能促成最大转变的那「一件事」，则是他所谓的「怡安联合」这意味着，如果怡安的员工不管做什么，都以客户为中心并互相支持，作为一家全球公司齐心协力代理客户， 就能赢得更多业务并留住客户，同时也能不断创新并加速扩张，以满足客户的需求。虽然凯斯说这趟旅程是一条「充满险阻的道路，耗时十年」，但成果十分丰硕。怡安就这样从市值 60 亿美元的并购联盟一路蜕变，至2020年初成长为市值超过500亿美元的大一统企业。

可以细说的例子还有很多，譬如，在洛克希德马丁，休森坚持不懈聚焦的是「有目的创新」 （Innovation with Purpose），这句战斗口号既能巩固顾客导向文化，又能发展尖端产品与服务。在Netflix，哈斯汀一向重视「自由与责任并重」（Freedom and Responsibility） 的文化，在赋权员工与要求当责两方面都做到极致，独特的做法让其他组织引以为羡。在万事达卡，班加不断强调「正派商数」（Decency Quotient，又称「仁商」）对公司的重要性， 他说：「正派商数让我用这么一个词，就能概括许多行为特征。因为充满解读空间，所以对不同的人都适用，但也不容许错误解读。」

执行长总是会着眼能产生最大转变的要素，再用一定能唤起联想的词语或短句一言以蔽之。在促成理想文化变革的过程中，顶尖执行长会要求致力于加强改造工作环境、以身作则、让改变有意义、测量重要的改变这四项形塑环境的要素。