动手做
点燃精实变革起爆点迈向成功

领导者为强化企业体质，参与精实管理相关的研讨会、培训课程、成果分享交流会，接受精实知识与成功案例的洗礼后，有很多的想法和愿景，如实现最少存货、制造顺畅、准时完工交货给客户的目标，引进外部顾问或延揽专业人才，在企业内导入精实管理。然而，我们观察发现，面对变革虎头蛇尾，行动力不足的企业，无法开花结果。

精实变革成功的3个法则如下—(1)对变革有共鸣：相信精实专业分析的结果与变革方向。 (2)愿意动手找方案：实际动手找出问题背后的问题，并找出改善的方案。 (3)持续改善有进度：确实执行改善方案，每一次的改善对策都要有实质的效果和进度。详细内容，请参阅《工具机产业的精实变革4.0，p167》。

有改变会更好的共识，接着要动手做。即用精实观点检视现况，发现问题并解决它，才能走在变革有成的道路上。

动手做拨开变革乌云露出成功曙光

动手做是点燃精实变革起爆点的第一步，唯有执行才能真正的将精实知识内化，克服企业内的困难和瓶颈，拨云见日看到变革成功的曙光。

我们观察精实变革的企业发现，动手做有破茧而出、唤醒无限可能的作用。动手做以后可以看到变革团队充满信心与希望，过程中改变的意志越来越强烈、变革的对策更精致、变革的速度也加快了，以下分享四个实际案例。

JIT(Just In Time)供料与配套料车，落实单件流的节拍组装。 P企业改善前，以大批量的方式捡料，在开工前数天就送料到组装产线，产线旁等待的物料，约5天到15天后才会被组装。由于太早送到产线，缺料率很高，物料人员每天需要数次的补料。批量大、过早送料的方式，不但物料人员耗时费工，产线空间也被等待组装的物料塞满。物料人员采用JIT供料的观念与对策，改为开工前八小时依组装每日需求量开始捡料、开工4小时前开始送料到产线。改善后检讨发现，组装线产能增加两倍，但物料人力只有原来的80%，改善后才发现过去补料人力是巨大的浪费。享受到JIT供料的成果后，物料人员主动积极的发展节拍配套供料，根据组装工位、手顺制作发料车，让配套捡料供料更精进，与组装并肩落实单件流的节奏供料。

东海管理专栏-巫茂炽

工位配套供料，驱动建立正确的发料表、改善料帐相符的物料管理机制。 改善前，C1企业的发料人员将整批(比组装需求量多)物料从仓库搬移到组装线旁，组装人员一边组装一边寻找取用需要的物料，并完成负责的组装工作，当组装线完成生产计画需要的数量后，再将剩余物料退回仓库，缺乏依需要发料的观念与作业。接受精实知识与观念后，物料人员动手执行工位配套捡料、节奏供料，过去发料耗时费工的问题被突显出来，譬如发料表不正确、储位管理不确实、在仓库的物料帐料不符。经初步改善后，建立正确的发料表，落实料帐相符的物料管理，同时也消除66%的捡料供料作业时间，目前努力再精进并扩散到其他产品线。

组装的副线与主线连起来，消除副线生产过早的问题，缩短产品组装LT(Lead Time，制程时间)。 C2公司，改变前的组装产线模式，由成品组装的主线，和模组组装的副线构成。主线是根据生产计画开工，并尽量在时间内完成生产数量。但副线则以组装人力资源最大化、尽早完工不要让主线缺料的思维生产，副线与主线各自作业，完全没有关联。导入精实思维，分析检讨产品组装LT后才惊觉，从副线开始到主线完成成品的组装时间非常冗长，孤岛作业的副线完工时间比主线的需要，最少提前30天，超过60天的比例也很高。变革后，副线以JIT或店面与主线连起来，组装产线的新模式，将副线工作融入主线、或另设副线与三日店面，即副线产出比主线需要提前1到3天。实际执行后，不但缩短产品组装LT，同时提高计画达成率、解决物料入库过早与过多的问题。

客制BOM平台，拉动模组化设计，缩短客制设计到交货的时间。 Ｆ公司的顾客聚焦在汽车零件的轴类加工，每一笔订单都需要提供客制化的产品，虽然每个客户的产品都不一样，不过将过去已经出货的产品BOM详细分析比对，发现约有70％的零组件是不需要客制设计可以共用。改善前，F公司的设计人员拿到订单和制令后，根据客户需要的规格功能，从相同规格的产品，寻找过去已经出货最雷同的图面来客制化设计。改变前的客制设计约30天到100天后，才能提供整机客制的图和BOM资料给备料与制造单位。由于客制设计时间冗长，备料、组装和试加工验证的时间被压缩，衍生交期一延再延、客户抱怨的问题。

改善方案，采用模组技术建立组件与BOM表，再将每笔订单用共用与客制两大部分组合为整机客制BOM。共用就是这次订单套用既有的零组件和BOM表，客制是这次订单需要设计变更的零组件和BOM表。在零组件模组化的基础下，可以在最短时间确认70%共用、30%客制的范围，让每次客制化设计聚焦在需要设变的零组件，客制设计的范围比改变前缩小70%，设变的时间缩短很多、设变错误率也同时降低。采用客制BOM平台后，订单确认后约1~3天可以将共用模组和BOM产出，备料人员就可以开始准备70%不变更的共用零组件，待研发单位客制设计完成后，再将30%客制BOM加入成为整机客制产品资料。共用零组件备料与客制设计同步进行，客制设计到交货给客户的时间大幅缩短，解决交期不确定的问题。

以上四个案例，动手做之前，都有裹足不前的关卡要突破。譬如，破除别人能我们不能的心魔、更换没有共鸣不愿动手做的团队成员、不厌其烦的沟通引导改变固有观念等。

变革小组带动内部组织，动手做起爆点被点燃以后，团队更主动积极的克服困难、突破瓶颈，更有活力的迈开步伐往前冲。我们在以上案例看到，持续动手做、有进度、改善再改善，迈向成功的曙光。

经营者、引导者、先驱者三合一动手做

经营者、引导者、先驱者互助合作，是精实变革成功的运作体制。首先是企业经营者和高阶管理人员为企业提供恰当的愿景，表达重视企业的长期发展、提供员工成长的工作空间与推动变革的决心。其次是精实变革的引导者(企业干部联手外部顾问)，理解精实系统内涵并能够适时带入企业内，领导变革小组打破固有观念，将精实变革概念扩张，深入企业组织的每一角落。最后，即是现场干部的积极参与，执着认真地将障碍一一解决，带领现场人员共同改善检讨工作任务，是变革的先驱者。详细内容，请参阅《工具机产业的精实变革4.0，p52》。

先驱者受引导者、经营者的影响与带动，动手改变现况，过程中获得引导者、经营者的支持、鼓励，三者各司其职点燃精实变革的起爆点，一定可以尝到苦尽甘来精实变革成功的果实。

下定决心动手做点的改善，有毅力的坚持到有结果，再将改善点的前后制程连起来，持续延伸为线的变革，并将成果扩散、机制精进到整个企业。动手改善将点串成线，并全面扩散到整个工厂，开花结果指日可待。

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