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暨南專欄
企業核心能力的佈署與建議
2020.01.17∣瀏覽數:834

企業核心能力隱性的埋藏於公司作業中,終端產品是顯性的客戶需求體現,連結核心能力與終端產品之間是關鍵產品。普哈拉與蓋瑞認為要在選定的核心能力領域長久保持領導地位,公司應力求核心產品的全球占有率極大化,為廣泛多元的內外部客戶製造核心產品,以獲得營收與市場資訊,強化並拓展核心能力。
文◆劉朝清、林欣美

秉持此想法,B公司於遙控模型本業經營,特別專注引擎產品,1999年至2009年間相關零配件的銷售約佔整體公司年營收的百分之30至40之間。在醫療器材事業上,則關注於鑽牙機的關鍵產品『轉子』上,轉子的更換則是B公司醫療器材營運初期的主要營收來源。也因為這兩項核心產品,讓B公司的遙控模型事業曾名列全球第四大公司,醫療事業安然度對新創事業辛苦經營的前幾年,並奠定日後發展的基礎。

策略創新啟動組織變革
比較當時美國與日本大型企業,普哈拉與蓋瑞認為多角化企業的概念,除了是產品與事業的組合,更應視為能力的組合,因為事業部的概念,將使核心能力與產品投資不足、公司該分享的資源受到禁錮、與創新機會受限,所以經營者應開發一全新的公司策略架構,設定目標建立核心能力,釐清應建立哪些核心能力,哪些技術構成這些核心能力,再用本文前段所提的大樹結構來思考展開至各個終端產品,以讓資源分配的優先順序透明化與一致化。

為了宣示公司策略改變的決心,1995年於A公司啟動了企業文化革新運動,思考公司核心能力,依此擬定新事業發展策略,並展開各個專案計畫,以公開透明的方式,讓全公司了解公司策略方向的改變。B公司則於2005年與2007年分別啟動兩次的組織變革,希望將公司由事業部的組合,轉型為核心能力的組合,經過多次的討論與修訂,確立精密機械加工與電動控制技術為公司核心能力,宣示公司轉型策略為:專注精簡強化模型本業、聯盟分工開展醫材市場、及提供模組共創機電新機等三大主軸。其中醫療器材新事業部分,並如表1所示,整理開展醫療器材新事業需所需的核心能力,要由公司過去累積於遙控模型的哪些技術轉化取得。實踐由專長技術,延伸至終端產品的大樹架構,展開B公司以精密機械加工的核心能力,開發出高速轉子等關鍵產品,整合而成牙科鑽牙機等終端產品,並發展成一獨立運作的生技醫材公司的整體策略架構。

重新部署核心能力
既然公司已經轉型為核心能力的組合,普哈拉與蓋瑞特別強調核心能力是公司的最重要的共同資產,應由全公司共同分配使用,總公司或公司最高主管應該清查了解公司擁有哪些核心能力,並依整體策略重行配置。擁有關鍵能力的人員則應在不同部門間輪調,藉由輪調讓關鍵技術與核心能力能夠在公司內部擴散,而輪調人員也可在輪調過程學習到其他關鍵技術,讓技術專長匯集而成的核心能力更加深化。

當事人認為清查公司擁有哪些核心能力是原著中最重要但也是最難落實的,因為核心能力深藏公司內部作業之中,不易發覺。依當事人經驗,許多公司同仁認為的技術專長或是核心能力,常只是同仁們熟悉的日常作業,如果與其他擁有類似技術的公司相比,不一定具有優勢。且還有許多深植於同仁,但公司現有作業用不到專長技術,可能是公司發展新事業必須的。這樣的技術能力,更無法經由粗略觀察或簡單訪談可以發掘。例如:當事人於A公司服務時,曾經研究是否進入光碟片事業,並積極尋找相關的化工塗層鍍膜技術人才,卻在同部門同事閒聊之中發現,鄰座取得紡織研究所碩士的同事,求學時研究方向就是類似的複合材料技術,當事人與其同事多年卻不知。由許多類似的案例體悟,公司的核心能力的發掘遠比想像中的不容易。

當時A公司每兩年會進行一次全公司的人力資源盤點,由經營幕僚團隊與每一位同仁深度訪談,了解其目前工作內容及其中內涵的技術專長。並在經營幕僚團隊人員齊備後,各指配一名幕僚人員至集團各個事業部,參與各部門規劃型事務與各項會議,定期整理回報與集團幕僚主管彙整之。讓公司核心能力的發掘更為全面與深入。A公司並於管理規章中明訂,公司所有職務以兩年為一任,需定期進行輪調,讓技術專長制度化的展現、擴散與累積。

B公司則要求一位經營企劃主管需參與公司各部門級重要會議,經由會議中的各項討論,讓此經營企劃主管理解各部門技術專長,再彙整為公司核心能力。並會不定期進行研發與生產單位主要技術人員輪調,同樣讓核心能力接受管理,有限但有效的擴散。
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